Vækst kommer ikke af sig selv – den skal ledes

For år tilbage udviklede jeg et styringsværktøj, der understøttede strategien i en af ICA Norges kæder. Kæden voksede 15 procent om året i to år. Resultaterne kom ikke af at fokusere på økonomien alene. De kom af også at styre efter kunderne, de interne processer og den læring, der skulle sikre den fremtidige udvikling. Værktøjerne har ændret sig siden, men den grundlæggende indsigt har fulgt mig lige siden.

Hvor skal virksomhedens vækst komme fra?

Vækst er livsvigtig for virksomheder. Det lyder måske som en selvfølgelighed. Der findes godt nok sunde virksomheder, der lever fint uden at vokse på kort sigt. Men for de fleste er dette det vigtigste spørgsmål, en bestyrelse og en direktion kan stille sig selv: Hvor skal vores vækst komme fra?

Svaret kan være opkøb, nye markeder eller nye produkter og ydelser. Men efter min erfaring kommer den mest holdbare vækst af at skabe større værdi for kunderne end alternativerne.

I både B2B og B2C køber kunden ikke blot et produkt, men den værdi, produktet skaber. Service, relationer og brand er derfor en del af det samlede tilbud. De kan være afgørende for, om virksomheden kan differentiere sig og opnå en højere pris.

Her ser jeg mange virksomheder overse en væsentlig pointe: De vurderer deres egne konkurrenceparametre positivt, men glemmer at undersøge, om kunderne faktisk oplever dem som bedre end alternativerne.

Det afgørende er ikke, hvor gode vi selv mener, vi er. Det er, hvordan kunden vurderer os i forhold til konkurrenterne.

Ser I markedet gennem jeres produkter eller gennem kunden?

Når jeg drøfter strategi med ledere, møder jeg ofte to forskellige tilgange.

Den ene ser verden indefra og ud. Udgangspunktet er virksomhedens ressourcer, kompetencer og teknologi. Fordelen er, at virksomheden kan bygge videre på styrker, som konkurrenterne har svært ved at kopiere. Risikoen er, at virksomheden udvikler løsninger på et problem, som kunderne ikke oplever.

Den anden ser verden udefra og ind. Her tager virksomheden udgangspunkt i markedet og undersøger, hvilke behov kunderne har, og hvordan virksomheden kan opfylde dem bedre end konkurrenterne. Fordelen er nærheden til markedet. Risikoen er, at man begrænser sig til de eksisterende kunders udtrykte ønsker og ender med løsninger, som konkurrenterne let kan efterligne.

Min erfaring er, at mange virksomheder, både i B2B og B2C, har en tendens til at tage udgangspunkt i egne produkter og kompetencer. Selv i brancher, hvor udefra og ind burde være det naturlige, reagerer de på konkurrenternes initiativer i stedet for systematisk at undersøge kundernes nuværende og fremtidige behov.

Som CEO i en anden retailkæde valgte jeg en anden tilgang. Vi målte de otte vigtigste årsager til, at kunderne valgte en butik, og sammenholdt deres vurdering af vores kæde med vurderingen af konkurrenterne.

Kundernes opfattelse af kædens kvalitet gik fra at ligge under konkurrenternes til at ligge to procentpoint over. Men fordelen holdt kun, så længe vi blev ved med at måle og forbedre os. De enkelte forbedringer kunne kopieres. Den varige konkurrencefordel lå i disciplinen og evnen til løbende at udvikle sig.

De bedste virksomheder vælger derfor ikke mellem at bygge på egne styrker og at forstå markedet. De formår at kombinere de to perspektiver.

At lytte er ikke det samme som at forstå

Teorien om markedsorientering rummer en vigtig skelnen, som virksomheder efter min opfattelse ofte overser: forskellen mellem at være kundestyret og at være markedsorienteret.

En kundestyret virksomhed leverer det, kunderne efterspørger. En markedsorienteret virksomhed søger også at forstå de behov, kunderne endnu ikke selv kan formulere. Det gælder også behovene hos potentielle kunder, som virksomheden endnu ikke betjener.

Man kan skelne mellem to tilgange.

Den responsive markedsorientering tager udgangspunkt i kundernes udtrykte behov. Den vurderes ofte ud fra tilfredshedsmålinger, salgsdata og tilbagemeldinger fra sælgerne. Denne tilgang var central i retailkædens forbedringsarbejde. Den understøtter typisk inkrementel innovation, altså løbende forbedringer med relativt lav risiko og kort vej til resultater.

Udfordringen er, at man primært forbedrer svarene på de spørgsmål, man allerede stiller. Og forbedringerne kan ofte kopieres af konkurrenterne.

Den proaktive markedsorientering handler derimod om at afdække kundernes latente behov, altså de behov, de ikke nødvendigvis selv er bevidste om. Her observerer man kundernes adfærd, eksperimenterer og undersøger de situationer, hvor kunderne møder problemer, som de måske ikke engang er klar over de har.

Det er ofte her, man finder grundlaget for radikal innovation og helt nye markeder.

Forskningen peger på, at den proaktive tilgang spiller en væsentlig rolle for nye produkters succes. Men jeg vil advare SMV’er uden et solidt cash flow mod at satse ukritisk på den. For meget proaktivitet spreder ressourcerne på for mange usikre projekter. Til gengæld gør data og AI det billigere end tidligere at undersøge kundeadfærd og teste nye idéer i lille skala.

Den responsive tilgang er fortsat nødvendig for at fastholde og udvikle de eksisterende kunder. Men den kan ikke stå alene, hvis virksomheden også skal skabe fremtidens vækst.

Hvilket job ansætter kunden jer til?

Et nyttigt værktøj til at afdække latente behov er Jobs-to-be-Done. Tilgangen handler om at forstå, hvad kunden reelt forsøger at opnå, i stedet for blot at spørge, hvilket produkt kunden ønsker.

Kunder køber ikke bare produkter. De ansætter dem til at løse en opgave og vælger en anden løsning, når den gør jobbet bedre.

Selve behovet kan være stabilt, selvom løsningerne ændrer sig. Mennesker har altid haft behov for at komme hurtigt og sikkert fra A til B. Kun transportmidlerne har ændret sig markant gennem tiden.

Når virksomheden forstår det underliggende behov, bliver det muligt både at forbedre den eksisterende løsning og at finde helt nye forretningsmuligheder.

Det kræver ikke nødvendigvis store budgetter. Et par grundige kundeinterviews om, hvorfor kunder skiftede leverandør, eller hvorfor de valgte jer frem for et alternativ, kan give mere værdifuld indsigt end en omfattende tilfredshedsmåling.

Kunsten at udvikle drift og innovation samtidig

Den virksomhed, der udelukkende tænker indefra og ud, risikerer at udvikle løsninger uden et reelt marked. Den, der alene lytter til sine nuværende kunder, risikerer at blive overhalet af konkurrenterne.

Men markedsindsigt er ikke nok. Virksomheden skal også kunne omsætte den til nye produkter, forretningsmodeller og indtægtskilder.

Nokia havde eksempelvis udviklet prototyper på touchskærme og internettelefoner, længe før smartphonen slog igennem. Idéerne manglede ikke. Udfordringen var blandt andet evnen til at udvikle det nye sideløbende med en etableret og succesfuld kerneforretning.

Organisationsforskningen kalder denne evne ambidekstri: at kunne forfine og effektivisere den eksisterende forretning og samtidig udforske nye muligheder.

Det er vanskeligt i praksis. De to aktiviteter konkurrerer om de samme medarbejdere og den samme kapital. Driften leverer typisk de mest forudsigelige resultater her og nu, mens innovation indebærer usikkerhed og ofte først skaber værdi på længere sigt.

Evnen til at kombinere drift og innovation opstår ikke af sig selv. Den kræver et bevidst ledelsesvalg.

Det, der bliver målt, bliver prioriteret

Med min baggrund som CFO vil jeg fremhæve en afgørende forudsætning: Ambidekstri skal kunne ses i virksomhedens økonomiske styring og ledelsesrapportering.

Hvis alle aktiviteter vurderes på det kommende kvartals indtjening, vil den etablerede drift næsten altid vinde. Nye initiativer risikerer dermed at blive lukket, før de har haft en reel mulighed for at lykkes.

Her er Balanced Scorecard og KPI’er relevante styringsværktøjer. Balanced Scorecard var også grundlaget for det styringsværktøj, jeg udviklede til ICA Norge.

Modellen tvinger ledelsen til at se ud over de finansielle resultater og vurdere virksomhedens udvikling fra flere perspektiver:

• Økonomi: Indtjening og cash flow, som finansierer både driften og fremtiden.
• Kunder: Hvordan kunderne vurderer virksomheden i forhold til alternativerne.
• Interne processer: Hvordan virksomheden forbedrer driften og udvikler nye løsninger.
• Læring og udvikling: De kompetencer og den kundeindsigt, der skal sikre fremtidig konkurrencekraft.

De to typer aktiviteter skal ikke nødvendigvis måles ens.

Den etablerede drift kan styres på indtjening, omkostninger, produktivitet og cash flow. Nye initiativer bør i de tidlige faser i højere grad vurderes på læring, fremdrift og dokumentation af potentialet. Det kan eksempelvis være antallet af gennemførte eksperimenter og kvaliteten af beslutningerne om at fortsætte, tilpasse eller stoppe et projekt.

Hvis man stiller de samme kortsigtede afkastkrav til innovation som til den etablerede drift, risikerer man at afskære virksomheden fra dens fremtidige vækstmuligheder.

For bestyrelsen handler det derfor også om kapitalallokering og risikostyring: Hvor meget kapital skal sikre dagens indtjening, og hvor meget skal investeres i de muligheder, der kan bære virksomheden fremover?

Fordelingen bør være et bevidst bestyrelsesvalg og ikke et resultat af, hvad der er tilbage, når driften har fået sit.

Vækst skal kunne ses på bundlinjen

Vækst er ikke et mål i sig selv. En virksomhed kan øge omsætningen gennem rabatter og lav dækningsgrad uden at blive mere værdiskabende eller økonomisk robust.

Derfor bør vækst vurderes ud fra mindst tre spørgsmål:

• Øger væksten virksomhedens dækningsbidrag og indtjening?
• Skaber virksomheden så stor værdi for kunderne, at de er villige til at betale en højere pris?
• Kan virksomhedens likviditet finansiere væksten, mens den bygges op?

Det sidste spørgsmål er særligt vigtigt. Vækst binder ofte kapital i lager og tilgodehavender, før pengene kommer ind fra kunderne.

Det nye skal i sidste ende kunne finansieres. En sund drift med styr på priser, omkostninger og kapitalbinding er derfor ikke en modsætning til innovation og vækst. Den er en væsentlig forudsætning for at kunne investere i fremtiden.

Hvordan kan det se ud i en SMV?

Forestil dig en ejerledet virksomhed med en omsætning på 80 mio. kr. Ejerlederen bruger næsten al sin tid på den daglige drift, mens nye idéer ”kun bliver afprøvet, når der er tid til det”. Det sker derfor sjældent.

Første skridt behøver ikke at være stort. Virksomheden kan eksempelvis afsætte 2–3 procent af budgettet til nye initiativer, placere ansvaret hos én person og i de første seks måneder primært måle på læring og fremdrift frem for økonomisk afkast.

Dermed bliver udviklingen af nye forretningsmuligheder en bevidst del af virksomhedens prioriteringer i stedet for noget, der kun sker, når driften tillader det.

De konkrete beløb, mål og tidsrammer skal naturligvis tilpasses virksomhedens økonomi, ressourcer og risikoprofil.

Mit budskab til bestyrelser

Hvor kommer væksten fra?

Mit svar er, at den kommer fra evnen til at fokusere på to ting samtidig.

Den ene side sikrer indtjeningen fra de eksisterende kunder og finansierer fremtiden. Den anden udforsker nye kunder, produkter og markeder, som kan skabe fremtidens indtjening.

Den virksomhed, der kun satser på den første, risikerer at blive overhalet. Den, der kun satser på den anden, risikerer at løbe tør for penge, før de nye muligheder bliver rentable.

Det er ikke bestyrelsens opgave at finde alle idéerne. Men det er bestyrelsens opgave at sikre, at virksomheden er organiseret, finansieret og styret, så den både kan drive forretningen effektivt i dag og udvikle den til i morgen.

Mange bestyrelser er netop nu i gang med at godkende budgettet for 2027. Det er en oplagt anledning til at stille tre spørgsmål:

1. Hvor stor en del af vores kapital investerer vi i nye muligheder, og er fordelingen et bevidst valg?
2. Måler vi, hvordan kunderne vurderer os i forhold til alternativerne, eller måler vi primært deres tilfredshed?
3. Styrer vi nye initiativer efter mål, der passer til deres udviklingsfase, eller vurderer vi dem alene på det kortsigtede afkast?

Ingen vækst, ingen fremtid. Men væksten kommer ikke af sig selv. Den skal ledes, organiseres og måles.

Til dig, der vil læse mere

• Narver & Slater (1990): The effect of a market orientation on business profitability, Journal of Marketing
• Narver, Slater & MacLachlan (2004): Responsive and proactive market orientation and new-product success, Journal of Product Innovation Management
• Christensen m.fl. (2016): Know your customers’ ”jobs to be done”, Harvard Business Review
• O’Reilly & Tushman (2004): The ambidextrous organization, Harvard Business Review
• Kaplan & Norton (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press